Женщины в high tech карьера и гендерное равенство

Когда вы впервые осознанно решили связать карьеру именно с индустрией high-tech и сложным производством, а не, скажем, с классическим офисным сектором услуг?

Точка икс случилась на стыке моего опыта в Сбере и AIRI. Сначала, когда мы запускали первые AI-команды, стало очевидно: классический офисный HR и HR в high-tech — это две разные профессии. А затем в AIRI я выстраивала с нуля среду для исследовательских команд. В обоих случаях меня увлекало не «нанять и адаптировать», а вместе с инженерами и учёными придумывать новые роли, команды и организационный дизайн под технологии, которых ещё нет на рынке.

Сейчас в «Элементе» эта ставка только усилилась. Сложное производство невозможно без передовых технологий — от материаловедения до цифровых платформ. Мне интересно строить команды и культуру, где инженеры, учёные и производственники работают как единая система и буквально двигают индустрию вперёд, а не обслуживают вчерашний день.

Какие практики и управленческие решения вы считаете ключевыми для того, чтобы технологический бизнес стал по-настоящему «местом силы» для людей? Является ли оно таковым для женщин?

«Место силы» начинается с честных решений. Во-первых, понятная связка: стратегия — технологии — люди. Когда инженер видит не только свою задачу, но и влияние продукта на отрасль, мотивация появляется сама. Во-вторых, HR в high-tech должен быть архитектурным: мы проектируем команды, роли и культуру под сложные цели, а не просто «закрываем вакансии».

Что касается женщин, важно не придумывать отдельные «женские» инициативы, а обеспечить одинаково понятные правила для всех. Прозрачные критерии роста, адекватные условия для совмещения работы и семьи, нормальное отношение к возвращению после декрета — это делает среду комфортной без деления на «мужские» и «женские» роли.

Какие три самых сложных рубежа вы проходили как женщина-руководитель в технологической среде?

Первый — войти в технологическую среду и сразу занять позицию, где ты не «обслуживающая функция», а полноценный участник решений. Помогло: я стала действовать как равный партнёр, глубоко понимать людей, команды, процессы и связывать язык технологий с языком бизнеса.

Второй — переход из роли «сильного HR-партнёра» в роль человека, влияющего на всю систему: стратегию, культуру. Самым сложным было выдерживать давление и не подстраиваться под ожидание «удобного HR». Помогли коучинг, ясное понимание границ и опора на данные в спорах с топ-менеджментом.

Третий — нынешний: сочетать роль вице-президента, консалтинг и материнство двухмесячного ребёнка. Это не модель для всех. Помогают честное планирование, готовность отпустить перфекционизм, партнёр, который включён не меньше меня, и внутренняя договорённость: в какие-то периоды я больше «руководитель», в какие-то — больше «мама», и это нормально.

Как меняется культура компании, когда HR включён в ESG и устойчивое развитие?

Когда HR действительно включён в стратегию, культура перестаёт быть «фоном» и становится управляемым активом. Обсуждение ESG начинается с понимания, какие решения людей и организации за этим стоят: кого мы нанимаем, чему учим, что поощряем. Появляются кросс-функциональные команды под ESG-повестку, в управленческих контурах закрепляются роли за устойчивое развитие. HR здесь — соавтор изменений, а не «служба поддержки».

Как вы выстраиваете воронку от стипендиальных программ до трудоустройства? И как оцениваете положение девушек среди молодых специалистов?

«Воронка молодых» начинается задолго до первого резюме. Мы заходим в вузы как индустриальный партнёр: совместные лаборатории, кафедры, новые программы по микроэлектронике. Это не благотворительность, а способ готовить людей под конкретные технологические задачи. Следующий уровень — стажировки. Стажёр — это не «дешёвая рабочая сила», а младший коллега с реальными задачами, наставником и понятными правилами.

Поколению 20+ лучше всего заходят форматы, где теория сразу стыкуется с живым цехом и нормальным диалогом с руководителем. Я это остро чувствую сейчас, когда сама стала мамой: сочетать карьеру и жизнь возможно, если у компании и человека есть честный разговор о нагрузке, ожиданиях и поддержке.

Какие решения в вашей карьере вы теперь приняли бы иначе?

Самые важные ошибки были не про выбор компаний, а про то, как я строила свою роль. Первая — слишком долго играть в «идеального HR, который всех спасёт». Я бралась за лишнее, закрывала дырки за другими. Сейчас я быстрее задаю вопрос: это зона ответственности HR или мы затыкаем чужие провалы?

Вторая — заходить в изменения без достаточного мандата. Раньше казалось, что правильную идею можно продавить снизу. На практике — выгорание и конфликты. Сейчас я всегда договариваюсь о рамке: что меняем, кто прикрывает спину, какие решения поддержаны первым лицом.

Третья — слишком долго игнорировать собственные ограничения. Сейчас я сознательно режу задачи, делегирую, отказываюсь от части возможностей, чтобы выдерживать длинную дистанцию, а не впечатлять краткосрочным героизмом.

Как вы определяете миссию HR в технологических компаниях в разрезе гендерного равенства?

Миссия HR — создать систему, где сильные профессионалы разных профилей могут реализоваться и не выгорать. В «Элементе» без устойчивых команд не полетят никакие стратегии. Задача HR — спроектировать правила игры, культуру и практики так, чтобы талантам было куда расти.

В гендерном равенстве миссия — не «выделить женщин в особую категорию», а убрать лишние барьеры и сделать поле прозрачным. Понятные критерии отбора и продвижения, отсутствие «тихих» ограничений, нормальное отношение к семейной жизни у всех.

На горизонте 3–5 лет для женщин-лидеров в технологиях критичны три навыка: стратегическое мышление на стыке технологий и бизнеса, управленческая смелость (отстаивать непопулярные решения без скатывания в жёсткость) и умение управлять своим ресурсом — выстраивать границы, делегировать, не пытаться быть идеальным лидером, родителем и человеком одновременно.

Какой пошаговый маршрут вы бы предложили молодой девушке из региона, которая боится «не потянуть» инженерную среду?

Для начала — выдохнуть и перестать смотреть на техкомпанию как на космический корабль. Внутри тоже живые люди, нормальные чаты и митинги. Первый шаг — аккуратно зайти «с краю»: стажировка, проектная школа, летняя практика с реальными задачами и наставником. Посмотреть, как устроен цех, лаборатория, попробовать себя в разных ролях.

Дальше — освоить «рабочую профессию» внутри tech-среды: не гнаться за громким названием, а научиться делать что-то полезное руками. Когда за спиной есть законченные задачи, страх перед крупным логотипом уходит: вы идёте не «проситься», а предлагать ценность. Управленческая роль вырастает из момента, когда вы уже ведёте стажёра или координируете маленькую команду.

Три навыка в первую очередь: умение видеть картину целиком (как ваша задачка связана с продуктом и бизнесом), взрослая коммуникация (задавать вопросы, не бояться сказать «я не знаю, но разберусь», отстаивать позицию без агрессии) и привычка быстро учиться — не ждать, что вас «научат с нуля», а самой добирать знания и пробовать.